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“高维打低维”是很多企业家看过《三体》这本小说之后最大的一个感悟，应该说这个源自科幻小说的战略表达放在企业实践中也有一定道理。
但是精细化研究“降维打击”需要先定义维度。从科学角度看，比较有代表性的提法一共分为11个维度。十一维空间理论源自20世纪90年代提出的M理论（多种超弦理论的综合）：宇宙是11维的，由振动的平面构成。现代物理学认为其中7个空间维度是我们感受不到但确实存在着的，囊括了空间、时间、选择和平行空间等多种情况。但这一些内容还是太抽象和复杂，一般人不容易理解，容易理解的一般是一维到五维的变化。
这五维我们浅显易懂地说明一下。零维一般指一个点，一维一般指由无数个点排列而成的一条线，这两维都是没有面积和体积的；二维一般指一个面，往往由两条线相交而成；三维就是由三条线交叉于一点而形成的空间；四维一般加上了时间的变化，我们从历史的发展过程和趋势看一件事就是四维思维；五维是指在历史发展过程和趋势中选择的变化，比如我们假设在某一个历史节点也许会出现的另外一种选择。沙盘推演的战略咨询工具就是一种五维战略逻辑。
总结起来，前三维是位置，存在于空间中，大家经常说的战略定位就是典型的三维以内的思维，是确定公司发展的策略在商业大环境这个空间中的位置；第四维是时间，如果用四维的方式看战略管理，需要仔细考虑过去的发展的新趋势，以及未来发展的变量；第五维是选择指向。
用五维的方式做战略推理，比较容易理解的就是沙盘推演的战略思维，也是企业战略研究的高级方法，不过现实中操作很复杂，所以应用得倒不是非常广泛。它在国家战略博弈的政策咨询上应用更多。
可见，维度的思想确实已经存在于我们日常生活的决策之中。而具体到我们自己，实际上人类是生活在三维空间的四维生物，称为四维生物是因为人类本身是一个不断生长的生命体，人类的生命本身就是一个时间点展示，所以才有“青春”一说。基于以上铺垫，我们再来具体地看如何应用到战略实践中。
先说一维。公司发展的理想状态一般像一条线一样，随着产品卖出创造销量而获得利润，这是最简单的假设。但真实的情况是，这种一维的管理思维只会发生在理想状态，这也就告诉我们，简单用 KPI 衡量企业未来的发展是有缺陷的，一维的价值更多是确认一种要素的参与。更通俗地说，如果我们把企业的所有问题都看成一种简单的“多少”的关系，把所有事情都降低到一维来考虑，往往会犯很多低级错误。
再说二维。二维看企业战略管理，可以把与业绩增长这条线索配套的组织成长加上，这样就构成了一个象限。业绩增长好、组织成长好是一个区间；业绩增长好、组织成长差是另一个；同理，一共四个。当然，二维看战略也能加入二维的刻度变量，这种思维就提醒我们两个维度构成的区域划分。在战略管理中，以象限表示问题和挑战是常用方法。实际上 SWOT 分析也是一种二维的分析方法。
三维则是加上了空间。可以把前面讲过的战略制高点和战略支点加上，有了战略制高点，公司战略就变得更立体和丰满，一般有了战略制高点就有了生态系统，企业的战略决策就在这个系统中形成和调整。有了战略支点的逻辑也一样，简单理解可以是一个倒三角，一个支点可以支撑很多东西的发生和发展。进一步说，战略制高点往往是统筹全局的，而战略支点往往是支撑全局的基本框架。基于是重视战略制高点还是战略支点，可以把企业分成战略进攻型公司和战略防守型公司，看重战略制高点的一般是进攻型公司，这种公司善于打全局性的大仗；看重战略支点的一般是防守型公司，这种公司善于把握维持公司发展的门槛。这些都是三维的战略逻辑。
四维只是在三维基础上增加时间轴。向过去看，四维的战略就是总结行业发展规律，找到行业发展的驱动因素，向未来看就是找到行业发展的新趋势，看趋势性的东西。所以美国很多投资专家是用四维思维看科技趋势，比如知名的 KK（Kevin Kelly，凯文·凯利）和木头姐（华尔街著名投资专家），他们都很善于从一个行业或者一种技术的发展的新趋势来看产业的变化。长期资金市场都是需要用四维看问题的，因此能说长期资金市场也需要高维度的竞争。
而五维则是更高维度的认知系统。五维战略逻辑需要推敲在不同时间点上不同可能性获得的价值，这是充分性思维的一种分析方式。用五维的逻辑指导战略管理实践，企业要具备沙盘推演能力，比如战略部门需要研究公司发展历史上重要节点的历史选择，从中总结出公司基因中因势利导的规律，以及配合形成的整个公司战略变迁等，这一些都会对公司长期发展起到巨大作用。而向前看，战略部门需要具备的能力就是从发展的新趋势（主要是科技趋势）推演整个行业可能的发展趋势，并且做出几种判断以支撑不同可能性。
这注定是高难度的战略设计，比如TCL集团发展过程中就面临着对于液晶电视机、背投电视机和LED显示电视机发展的新趋势的判断，也面临过对半导体各种方向的选择判断，这是很难把握的，也注定是高维判断所必需的能力。
在五维的战略实践中，实际上沙盘推演的逻辑应用最广泛的是建立复杂性的时刻进化的自驱动商业系统战略，这个战略最终会推动公司不断进化。
如果是五维思维的公司和四维思维的公司竞争，或者五维战略的公司要打败四维战略的公司，那么五维思维的公司需要对技术创新发展节点的战略做出深入研究，最大限度地考虑多种可能性，并且准确识别最大有可能的发展趋势并将其作为公司战略方向，更要把竞争对手的动作考虑在内。同时，也需要对潜在判断失误带来的风险形成备选方案（Plan B），或者形成多套备选方案供灵活选择。五维战略是一个不断重构的战略，因为复杂性系统中每一个要素都在推动系统的重构和进化。
如果是四维思维的公司和三维思维的公司竞争，或者四维战略的公司要打败三维战略的公司，那么四维思维的公司就需要深度洞察行业趋势，并且深刻研究前沿发展，用趋势判断制胜，打败已经获得既有优势的公司，或者在技术变革区间成功变轨。举一个例子，一家四维思维的家具厂往往会考虑到全球化环保标准及健康生活方式的发展需求。用这种趋势性判断去和一家只会做好家具的三维思维的公司竞争，长久来看胜算更大。
或者更通俗地总结一下，一家具备“高维打低维”战略能力的公司一定要具备的就是趋势性研究能力和战略沙盘推演能力。具备了这两个能力，眼前的比较优势强或弱反而变得不那么重要，因为这些都是三维战略的弱点，公司可完全通过高维度的竞争战略取胜。
最后举一个具体的例子。苹果公司在1976年成立，是最早做个人计算机的公司，它相对于IBM的大型计算机是一个重大创新。但苹果公司并不是一下子就有了今天的江湖地位，乔布斯也曾被赶出董事会，因为此公司当初经营很差，创新也没太多具体的应用。苹果真正形成高维度战略是无意中推出了iTunes Store（2006年9月12日之前名为iTunes Music Store），这样的一个过程也有过内部激烈争论，甚至传言乔布斯当初并不是非常看好，这是一个由苹果电脑运营的音乐商店，需要用iTunes软件连接，这个战略开启了“硬件 + 软件 + 应用 + 服务”的未来商业模式，理论上每一个应用和服务的创新都在重塑苹果公司的战略可能性，也让苹果从之前三维思维的消费电子公司变成了一家具有五维战略能力的创新科技公司。
苹果发布iTunes，首先证明了经由网络销售音乐的可能性。至 2009年1月，iTunes Store已经售出超过60亿首歌曲，占全球线日,苹果公司宣布转换商店目录中80%的音乐受到版权保护，4月将达到100%，音质则提升到了256 kbit/s。有了这个维度的跃迁之后，苹果一路高歌，现在苹果的整个App Store内ECO可以理解为iTunes的放大版。
那么为啥说现在的苹果变成了五维战略公司呢？背后的逻辑就是，实际上现在驱动苹果发展进步的一个主要的因素已经变成了软件应用创新和服务，在每一个时刻，一个重量级的创新应用都会改写苹果手机的核心价值，而这就类似沙盘推演的可能性分析，就和上面介绍的不断重构的五维战略很一致。
当然，现在来看，苹果的商业模式慢慢的变成了全球科技公司的标配，而传统的索尼等消费电子公司已衰落并且也跟随了苹果的创新逻辑。这是一个生动的高维打低维的案例，也提示我们做趋势性研究和构建时刻进化的复杂性系统是前沿科技公司取胜的关键。
我们还可以略显武断地认为，所有划时代的商业战略成功大多数都是高维打低维，无一例外。但实践中我们可能不需要做太多的抽象，记住一点就够了，就是高维度战略具有自我进化的能力，典型的就是五维战略沙盘推演式落地应用，自我进化就要求在五维战略中容纳更多的可能性。
